越南战争以后的变化·第七
作者：沃尔特·J·博伊恩·美国
出自————《跨越苍穹——美国空军史》
出自————《战争通史》
在越南战争以后的这些年里，美国空军一直扎实地改进武器、理论和领导，提高人员素质和生活质量。完成这项任务并非易事，因为空军在获取为部署一支优越的空中力量所必需的财力和智力资源方面，面临着来自工业部门的激烈竞争 。
在争夺合格的非洲裔美国人、其他少数民族人才和妇女方面，竞争尤其激烈——这一情况将在本章后面的部分加以介绍。在相当多的时间里，空军要应付持怀疑态度的公众、不友好的报界、不断削减的预算、众多的外部威胁和不熟悉的夺取制太空权的艰巨任务。与此同时，它还要保持核威慑力量，增强常规力量，以及将盟友的效能和业绩提高到新水平。这20年虽然最终收益颇丰，但也十分艰辛。
空军逐步上升到目前的显赫地位得力于许多因素。理论、领导和武器的改进将在下一章论述。这里，我们只谈谈3个往往被忽视的相辅相成的因素，这些因素构成了空军取得成就的基石。第一个因素是出现了彻底改变传统管理方法的开明领导。第二个因素是建立了由士官领导的极为优秀的士兵队伍。这些士官在发生社会大动荡的时代勇敢地迎接了注重技术的、高度专业化的军种所提出的挑战。他们在确保整个士兵队伍能够胜任比过去复杂得多的工作方面，发挥了关键作用。第三个因素出现得虽迟，但很受欢迎。这个因素就是在机会均等的基础上吸收妇女和少数民族人员入伍，以便利用新的丰富的人才资源。这些因素加在一起，对于把空军营造成国家领导人可以满怀信心地加以使用的工具，起到了有益的作用。后两项因素的出现完全有赖于第一项因素——空军管理方法的彻底转变。
管理革命
战后时期最有影响力的空军领导人柯蒂斯·E·李梅上将培养了必要的纪律观念和建立了必要的高度集中的管理体制，从而创建了为美国对外政策提供核盾牌的战略空军司令部。国防部长罗伯特·麦克纳马拉利用1958年国防改组法把李梅的集中管理方法推向了极端。他的这套方法自上而下地贯彻执行，禁止下属各级自行采取行动，并且导致了普遍存在的文牍主义，任何主意都必须与许多官员“协调”，其中任何人都不能说“不”，也不能明确地说“是”。即使是细小的问题，也只有最高层——往往是麦克纳马拉自己——才能作出决定。结果就出现了向上报告时“数字就是一切”的既定心态，从而扼杀了主动性。麦克纳马拉使这套程序产生了难以抑制的惰性，以致在他离职后的许多年内，国防部仍摆脱不掉实行集中制的倾向。
这种官僚主义集中制的一个重要得多的影响，是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果更为重要，从而导致诚实的品质丧失殆尽。对于某些人说来，胡扯的本领——就是我们今天所说的“巧舌如簧”——成了比出成果的真实本领更为重要的晋升条件。于是就出现了这样一种官僚体制，在这个体制中，许多人因为了解这种体制并知道如何利用它进行钻营，所以就升到了顶层，在他们之下则是那些只知道完成任务而在晋升时往往被遗忘了的工作人员，这些人干工作从不考虑自己的升迁。
人们只要看一看世界上那些僵化的庞大官僚体制，就可以发现要扭转官僚主义的集中的死板控制有多难。这种情况偶尔也会发生转变。这种转变通常是多种因素和大批人所促成的，但往往要有一个人带头扭转方向。空军的情况就是如此。通过对许多上将的深入采访，终于弄清了这个带头人是谁。接受采访的上将们之中有戴维·琼斯、拉里·韦尔奇、迈克尔·杜根(这三位都是前空军参谋长)、罗伯特·拉斯(战术空军司令部司令官)和迈克尔·洛(战术空军司令部司令官和空军战斗司令部第一任司令官)。他们都乐于直言不讳地介绍自己在空军中的经历和评价他人的贡献。他们每个人都完全凭自己的主见，并且往往从不同的角度，把空军管理作风上的非凡转变以及由此而带来的技术熟练程度、效能和生活质量的提高，归功于一个人——威尔伯·克里奇上将。琼斯把克里奇同柯蒂斯·李梅并列为在他漫长的空军生涯中所见到的两位最有影响力的人物。
愤世嫉俗者可能认为，这只是出于“老战友”观念而吹捧一位招人喜欢的袍泽。这种看法再错误不过了，因为克里奇对工作的要求十分苛刻，许多人都不喜欢他。那些工作表现达不到他的要求的人肯定认为他太挑剔，有些人至今还挖苦他是李梅将军灵魂的化身。
然而，克里奇的业绩得到了其他一些人士和部门(我们在后面就会看到，其中包括了国防部)的特别推崇。波斯湾战争中的空军指挥官查尔斯·霍纳将军曾经著文详细地叙述过，作为典型的战斗机飞行员，他起初如何事事强烈地反对比尔·克里奇的主张——从熨得毕挺的制服和梳得整整齐齐的头发，到在军官俱乐部里少喝酒胡闹，他都反对。然而，时间一长，他不仅认同了克里奇的那套工作方法，而且自称是“克隆出来的克里奇”。尽管克里奇在海湾战争之前很久就已经退役了，霍纳还是认为，空中力量在海湾战争中获胜的“头功”应归于克里奇。
克里奇的那套方法在许多单位内创造了管理上的奇迹。尽管人们公认他很严厉，但他在整个空军中营造了保持至今的人际关系向前看的宽容氛围。这种氛围对于任何在麦克纳马拉主持的汇报会上遭受过痛斥，或者曾被李梅的警告弄得呆若木鸡的人说来都很陌生。然而，正是这种氛围鼓励了人们以创造性的观点看问题，促使人们渴望创造出新的方法去解决老问题。
除克里奇之外，还有其他一些积极搞好人际关系的人。其中最突出的是拉塞尔·多尔蒂上将。他是第一位从战斗机组成员升到战略空军司令部司令官位置的人，其个性与李梅截然相反，总是和蔼可亲，并自称是“领导战略空军司令部的第一个非传统的主角”。无论是在军队内的时候，还是在退役后作为杰出的实业家和律师，多尔蒂的卓越才智都名闻遐迩。多尔蒂尽管很钦佩李梅，但是认为李梅那种极权主义的领导作风未免太过分。在早期与手下的指挥官们进行的一次谈话中，他说：“在你们的或我的工作职责中没有任何一条要求我们当一个十足的狗娘养的讨厌鬼。”(多尔蒂以向国会作出博学多闻、文词优雅的陈述著称，偶尔说一句粗话是为了把论点说得更透彻一些。)
总而言之，被麦克纳马拉推上实行祸患无穷的绝对集中制道路的空军又被克里奇拉了回来。他发现，他的许多袍泽也看到了这个问题并且十分乐于采纳他的解决办法。
“指挥必须讲理”
许多不知道克里奇上将作出了多大贡献的人，会对花这么多的篇幅介绍他的履历提出质疑。然而，他对空军的影响既广又深，因此值得看看这种影响是怎么产生的。
克里奇是宏伟的航空学员训练计划1949年培养出来的优秀毕业生。毕业后，他在当战斗机飞行员期间晋升很快。在朝鲜战争中，他到北朝鲜上空执行过103次战斗任务。在越南战争期间，他又执行了177次战斗任务。在这两次战争之间，他在美国空军“雷鸟”飞行表演队和驻欧洲美国空军“空中发光体”飞行表演队完成过几百次航空表演任务。
质量是克里奇实施领导的基本原则。他创建了一些由相互信任和真正关心对方福利的人组成的小组。在这个基础上，他加上了领导和全心全意的敬业精神。他一次又一次地在工作质量和效率上达到了与过去相比堪称奇迹的水平。
在1970年和1971年，未来的将军克里奇被推到了在更大范围进行管理工作的岗位上，先后指挥过驻德国威斯巴登茨魏布吕肯空军基地和驻西班牙托雷洪空军基地的战术战斗机联队。正是在茨魏布吕肯，克里奇对质量和效率的出奇的着迷引起了普遍注意，因为在短短的9个月内，他把一个新联队和一个松松垮垮的基地变成了欧洲同类单位中的最佳单位。于是，他马上被派到了驻托雷洪的第401战术战斗机联队。该联队在上两次作战检查中均不及格，两任联队长相继被解职。经过9个月的紧张工作，克里奇又一次证明了他的原则是管用的。
驻欧洲美国空军司令官戴维·琼斯上将深受感动。他感到克里奇与自己性情相投，于是提名让克里奇担任他的负责作战事务的副司令官——一个由少将担任的职位。琼斯必须去找空军参谋长约翰·D·瑞安上将，请求他同意提名。瑞安起初反对让一名上校(虽然克里奇已在晋升准将的名单上)担任少将的职务，但最终还是同意了。这样，克里奇显然成了一位前途无量的人。此后，他又获得了两个美差，先是担任航空系统部副部长，后又担任电子系统部部长。他在这两个职位上都应用了自己的管理原则。
已是中将的克里奇在电子系统部操劳过度，以致犯了心脏病。按照空军的政策，这意味着要自动退役。空军参谋长戴维·琼斯改变了这项政策，给克里奇时间让其康复，然后任命他指挥空军中最具挑战性的单位——战术空军司令部。
在战术空军司令部工作的克里奇
克里奇的新任务繁重得惊人。他在就任的当天晋升为上将。他领导的这个单位拥有65000名空军人员和50000名文职人员，分散在全世界150多个设施内。他拥有一支由3800架飞机组成的具有核能力的超音速机队，由一个集权的官僚机构加以管理，但是这个官僚机构既不知道自己无能，又对训练架次率平均每年下降8%以及飞行员们在接受了费用超过100万美元的训练之后却成批离队的现象漠不关心。在任何一天，他的机队中都有1900架之多的飞机可能不堪使用。约有220架飞机成了“机库王后”——由于缺乏维修或备件而已有3周以上的时间不能飞行。在试图起飞的飞机中，未完成飞行任务的架次率也很高。
克里奇获准对其以小组为基础的分散管理体制进行大规模试验。他着手改变战术空军司令部，首先是将他所熟悉的信条付诸实践，这个信条就是：由获得工作授权和具有主人翁感的人们组成的训练有素和目的明确的小组，其效率最高。克里奇对手下的指挥官们说，“先生们，指挥必须讲理。”他告诫他们不要发脾气。他还对他们说，指挥官的位置是在空中，正如机场保养工作区一级军士长的位置是在拧扳手的地沟里而不是在摆满咖啡和炸面包圈的桌子旁边一样。过去集中保养而无专人负责的飞机，现在划归专门的地勤组长“所有”，他享有像驾驶员一样把自己的名字漆在机身上的特权。克里奇谈到了他在对部队的一次例行视察中遇到的一件事。在那次视察中，他同一线工作人员交谈工作进展情况。一位地勤组长握住他的手说，他很喜欢每架飞机由一名地勤组长专门负责的制度。克里奇问他为什么喜欢，那位地勤组长反问了一句：“将军，您擦洗过租来的汽车吗？”
克里奇的某些特性对他不利。他没有旧式伟大统帅的洪亮嗓子。他过分注意自己的仪表并且要求军官们也同样关注军服的整洁。他的热情，他的以身作则，最重要的是他的成就，都使人由敬生爱。但是，克里奇也很严厉。如果有哪个飞行员违反了安全规则，克里奇就会虽不提高嗓门但仍毫不犹豫地处分他。当一名爱卖弄技巧的飞行员驾驶飞机从低空掠过自己的家乡小镇——得克萨斯州普拉诺——时，克里奇开除了他。这位飞行员的同僚们前来说情，普拉诺的居民们也来请愿，但是克里奇毫不动摇，决不收回成命。
在他的领导下，战术空军司令部的事故率从每13000个飞行小时一次事故降到了每50000个飞行小时一次事故。在事故率下降的同时，飞机的平均出动架次率(每架飞机每月飞行的次数)从11次上升到21次。用明白易懂的话来说，克里奇在不增购新飞机的情况下就使他麾下的飞机数量实际上增加了将近一倍。
他对违反安全规则的事虽然处理很严，但对任何不诚实的行为处理得更严。一发现不诚实的行为，他就立即严惩不贷。他发现一名飞黄腾达的准将就一次安全事故对他说谎，于是把这位犯错误的准将申斥了一顿，并让他马上辞职，否则就要把他送上最高军事法庭。
当时，许多人——包括后来升为上将的查克·霍纳——都认为克里奇做得太过分，会把自第一次世界大战以来就成为战斗机驾驶员特点的粗犷的独立自主精神扼杀掉。克里奇则说，他是把飞行员们的精力引导到对其装备的新认识上去。第一次世界大战时的飞行员是在好天气里驾驶价值1万美元的“斯帕德”式飞机，而他的飞行员们却是在全天候条件下驾驶价值3000万美元的战斗机。两者相差悬殊，因此克里奇十分清楚，飞行员们必须适应新的现实。
尽管预算削减，克里奇还是在4年的时间里使战术空军司令部的面貌大为改观。具有政府部门典型的近视眼光的总审计局对于克里奇把大笔经费花在改善其设施的外观上深感不安。克里奇发起了“壮丽的外观”运动，使每个基地都为自己的外观而自豪。他让人们把基地上的建筑物都漆成土褐色。人们在提到这些建筑物时，都会开玩笑地用上“克里奇的褐色”这个词。
经过长期调查，总审计局发现许多钱是花在了“改善家园”上，但是这些钱主要用在购买材料上，大部分工程则是空军官兵利用业余时间完成的。总审计局还发现，战术空军司令部新的领导作风已使工作效率提高了80%。停飞待修的飞机数量减少了75%。后来估计，在4年的时间里，克里奇的这套方法所带来的装备可用率和战斗力的提高，如果按公开市场上的采购价计算，其价值超过了120亿美元。
克里奇对海湾战争的影响
战术空军司令部的深刻变化并不只限于管理方法的变化。克里奇是一位老战士，他发现战术空军司令部的战术受到了他所说的“低飞症”——以为需要在最低高度上飞行才能避开敌方的地对空导弹——的拖累。他认为敌方高射炮兵的加强已使低飞的办法变得很危险，因此需要采取新的办法。他判定消灭地对空导弹是首要任务，因此应当压制和击败敌方防空力量，使后续飞机获得灵活性，根据敌方防御情况，在敌占区的高空或低空遂行作战行动。正如在“前卫II号行动”中那样，消灭地对空导弹至关重要。
通过训练实践，新战术融入了战术空军司令部。这些训练包括在内利斯空军基地进行的严格的“红旗”训练，以及克里奇设计的辅助训练：防空部队的“铜色旗”训练、电子对抗方面的“绿色旗”训练和练习快速部署的“方格旗”训练。
这种逼真的训练在海湾战争中收到了成效。在那场战争中，美国空军的伤亡非常小，而多国部队中那些不愿改变战术、墨守低飞陈规的伙伴们则伤亡惨重。
海湾战争结束时，这场战争的空军指挥官霍纳将军回顾了所取得的巨大胜利，发现美国空军获胜的原因是它预见到了威胁的特性，通过训练使飞行员们在战争头一天就能有备而战，以及向飞行员们提供了挽救其生命和使飞机保持空前战备水平的技术与战术。他将这种令人高兴的形势归功于克里奇以及克里奇所倡导的3项原则。第一项原则是，在确保具有最大限度的灵活性、反应敏捷性和主人翁感方面，分散管理至关重要。第二项原则是，绝对必须使每个人都发挥领导才能和敬业精神，而不论其军衔或职位如何。第三项原则是，在每项行动中都要讲求质量。
总体质量管理的推广
战术空军司令部的转变引起了人们的注意，消息很快传遍了整个空军，于是集中管理体制有了松动。克里奇的管理方法不仅更加有效，而且更加令人愉快，因为空军官兵的生活质量由于对工作满意度的提高而有了改善。
克里奇管理方法最重要的方面也许是正好与民间对工作和生活质量态度的变化合拍。克里奇孜孜不倦地研究空军从陆军那里继承过来的边疆哨所心态，并在极其紧要的时刻把它融人了人际关系管理的主流。空军老一套的方法不仅目前不管用，而且很可能在70年代以后的世界上就已经不管用了。也许，更重要的是，这套老方法将使空军不能适应迎接未来挑战的需要。
克里奇的方法正好与国防部推行的集中原则相反。国防部像神话中的大章鱼，总是把各军种尽可能多的职能抓到自己手中。1982年12月1日，副国防部长弗兰克·C·卡卢奇签发了一份国防部备忘录，要求研究在国防部内成立一个单一局的问题，这个局将“拥有和管理国防部的一切设施”。这样一来，所有的陆、海、空军基地均将统一由国防部的一个机构管理。
克里奇勇敢地面对这个问题，邀请国防部的代表们参观战术空军司令部，看看分散管理取得的成就。罗伯特·A·斯通是当时的助理国防部长帮办，负责国防部设在全世界的所有设施，并是卡卢奇所签发的那份备忘录的幕后人物。他相信集中管理的效能，并希望用同一套规则管理所有的设施，使采购、保养、修理和其他活动能够实现标准化，从而减少费用。
斯通及其同事们的心眼很好。他们全面调查了战术空军司令部的状况，并且按照克里奇自己的方法深入基层与做具体工作的那些人谈话。调查完毕之后，他们改变了立场，要求克里奇协助制定一个办法，以便在全国防部范围内都获得与战术空军司令部相同的成功。1984年初，亦即在当初那个集中管理所有设施的备忘录签发一年多之后，斯通制定了全国防部范围内的样板设施计划。经过两年的成功试验之后，国防部于1986年3月26日发出了另一份备忘录，题为“在整个国防部范围内应用样板设施管理方法”。要用的方法正是克里奇在战术空军司令部所展示的那套方法。
克里奇的方法还得到了总统设立的国防管理蓝绶带委员会的客观的进一步确认。该委员会由戴维·帕卡德领导，他曾因以独行其是的作风领导休利特-帕卡德委员会而出名和发迹。帕卡德在报告的前言中赞扬了国防部在管理其设施时所用的新方法。这的的确确是事半功倍：较少的管理，在设施的开销、利用率和外观方面结出了较多的硕果。
克里奇在1981年开始把他的方法称作“总体质量管理”。1988年，国防部正式采用了这个术语。后来，与军方做生意的卖主们也都使用这个术语。(总体质量管理的整个历史，以及对其全部细节的深入讲解，可从克里奇所著《总体质量管理的五大支柱：如何使总体质量管理为你效劳》一书中找到。)
如果没有继克里奇之后担任指挥职务的军官们将克里奇的管理方法制度化，克里奇的影响就不会那么广泛，也不会那么持久。许多采用克里奇管理方法的未来领导人后来调到了战术空军司令部以外的单位。他们不仅在新的岗位上运用克里奇的方法，而且向他们的下级灌输克里奇的管理理论。各人往往作一些体现其个性的微小改变；但从总体上说，克里奇的主张推广到了整个美国空军。
总体质量管理对空军生活质量的影响
本书特别强调克里奇将军对空军管理革命的贡献，是因为这些贡献对于越战之后空军面貌转变的另外两个极为重要的方面，具有十分重大的意义。
首先，空军热心而又欣慰地采纳了比尔·克里奇在战术空军司令部倡导的管理方法。这些导致效能提高的新方法正好与美国公民生活的迅速变化合拍。总体质量管理既提高了空军的效能，又改善了空军人员的生活，使其在工资、福利和声望等方面比较接近民间同行们的水平。
其次，这种转变恰好发生在士兵队伍作为重要的管理要素而趋于成熟之际。正如后面的叙述所示，士兵队伍在士官的领导下多年来发生了迅速变化，治好了越南战争造成的创伤，已能迎接现代空军的挑战。
在我们回顾空军士兵队伍从早期迄今的演变进程之前，看一看当前军人生活的质量如何，也许可以使人头脑清醒，并对军人产生敬意。
军人生活质量的基本状况
像其他军种一样，空军对其成员生活质量的重视程度，历来比不上对装备和战备的重视。现在，它在保持堪与民间竞争的生活质量方面遇到了严重危机。如果军人生活不能合情合理地与民间生活看齐，一支“全部由志愿人员组成的力量”就会没有志愿人员了。
1995年10月，国防科学委员会的特别工作组发表了关于“生活质量”的报告。该报告坦然披露，尽管各军种作了最大的努力，国会却没有信守自己的诺言。报告强调指出，保持和改进武装部队成员的生活质量不是做不做好事或是否慷慨大方的问题，它直接关系到我们军队的战备状态、关键人员的留队和士气。
从理论上讲，军队生活质量有5项基本要素：报酬、医疗、住房、外出率和社区或家庭服务。(外出率是指军人被迫离家外出执勤的时间与呆在家中的时间之比。为便于研究，使军人离家一夜的野外演习，那怕是在常驻基地进行的演习，也被视为离家外出。)
报酬和医疗尽管重要，但这里只简单地提一下，因为它们是其他的特别工作组所研究的问题，而且在写本书时，这些工作组的报告尚未出台。军人的报酬历来远低于民间，在经费紧张时则尤其如此。一度令人十分羡慕并且是吸引人们终身服役的主要诱因之一的军队医疗条件，已经恶化到了比民间更差的地步。对退休军人给予医疗照顾的庄严承诺也已大打折扣。医疗费用的飞涨已使医疗服务普遍减少。恰在此时，没有竞争力的工资又使那些最称职的专业医务人员远离军队，连一个服役期都不愿呆够，更不用说终身服役了。其必然结果就是医疗水平的下降。等候获得医疗服务的时间很长，于是订出了各种糟糕的制度，使得预约看病不是根据病情的需要进行安排，而是靠软磨硬泡。
在生活质量报告所包括的3个领域内，基本调查结果与国会所表明的意图及国防部军职和文职领导人的政策截然相反。国防部长威廉·J·佩里在其1995年《致总统和国会的报告》中声称，“战备状态与美国陆、海、空军和海军陆战队军人的士气及团队精神有着最密切的关系。这些无形的因素是通过确保军人及其家庭尽可能好的生活质量来维持的。生活质量分为3大类：军人的生活水平，对人员提出的要求，特别是离家的时间，以及人员在军内得到的其他待遇。”
尽管国会和国防部的用意很好，但是长期以来所出现的情况是：只有取消军人福利中优于别人的部分，才能使削减了的预算和增加了的义务变得合理。实际上，为了采购装备而缓长工资的政策已经被当成办事的窍门而加以接受。
下面简要地浏览一下报告中所包括的3个生活质量领域，同时列出几条有关的引语。
住房
应向所有的军人、他们的家庭和符合条件的文职人员提供良好的居住设施和服务。是否不断改进质量是衡量是否良好的标准，而且接受住房服务的用户应当参加对服务质量的评定。
—— 国防部住房管理手册，1993年9月
国防部拥有或租用了大约387000套住房，其平均房龄为33年。因推迟维护、修缮、翻新和新建住房而节省下来的钱已达200亿美元。换句话说，国会和军队不愿花费这必要的200亿美元去使住房条件达到合适的标准。这些军用住房的64%由于各种原因已被评定为“不合适”。约有15%的军人家庭居住在也被认为是不合适的私人出租房中。因此，79%的军人家庭被迫居住在用民间标准衡量属于不合适的住房中。
单身汉的住房条件也不好。待修和待更换的住房所需的工程费用已达90亿美元。在612000套单身宿舍中，有62%被认为达不到标准。
报告指出，“[人员住房]提供制度具有很大的内在缺陷，因此应代之以一种全新的制度。”鉴于实行全新的制度需要国会在减少赤字已成为政治上的迫切要求之际拨出经费，实行新制度的可能性极小。
人员外出率
削减已使许多军人对于长期献身工作和度过整个职业军人生涯的前景产生疑问。机构合并和基地关闭所造成的骚动已经打乱了任职规律和家庭生活。
—— 国防部长威廉·J·佩里，1994年11月
一家人分开的时间及配偶对军人生活方式的支持程度同留队率之间有着直接的关系。武装部队各军种对于“人员外出率”往往有不同的解释。例如，海军只计算整支部队(不计个人)的外出时间，而且只有部署在外达到56天时才算外出。海军陆战队以10天为限。然而，军人们则按实际情况解释外出时间——被迫离家外出的时间。特别工作组也是这样看待外出时间的，衡量的标准是“外出一天就是一天外出”。
在1989年以后的5年内，国防部的总实力减少了28%。对军人部署在外情况的随机抽样调查表明，1995年军人平均离家外出的时间为1989年的4倍。换句话说，随着实力的下降，对外出执勤的需求增加了。离家天数的增加所带来的后果很多，而且多种多样，但是没有哪一种是好的后果。从离婚，到失去兼职(对于许多士兵来说，兼职极为必要)，再到无力在获得晋升方面进行竞争，各种后果一应俱全。关于无力在获得晋升方面进行竞争的例子，可以看一看新墨西哥州坎农空军基地第429电子战中队技术兵的情况。他们总是忙于向外部署，因此没有时间准备参加竞争十分激烈的晋升考试。该中队55名中士的专业是确保他们的EF-111“大鸦”式电子战飞机上复杂的成套电子装备处于极佳状态。(通用动力公司制造的“大鸦”式飞机在海湾战争中压制敌方电子装备，创造了惊人的战绩。)他们属于空军中该专业最合格的人员之列。但是，这55名中士中没有一人被选中晋升上士，因为没有一人有准备考试的时间。这对士兵的影响可想而知。
在美国空军中，具有某些技能的人，诸如具有预警与控制飞机或费尔柴尔德A-10飞机所需技能的人，有75%的时间部署在外。长期部署在外必然不仅对士气和家庭团聚产生不良影响，而且对训练也产生不利影响，两架“黑鹰”式直升机在伊拉克上空被预警与控制飞机控制下的美国空军F-15战斗机击落这一惨剧就是证明。
社区和家庭服务
军人们因为乐于成为某种与众不同的行业中的一员而留在军队内。然而，如果家属的待遇不好，他们就不会长期留下来。
—— 参谋长联席会议主席约翰·M·沙利卡什维利上将，1995年5月
武装部队成员们的习俗反映了民间社会的习俗。妇女们充分融入了各军种，而且上一代人几乎闻所未闻的单亲(男性或女性)军人家庭也成了越来越常见的现象。几乎有65%的军人配偶都在工作，而且为了使收支相抵，夫妻双方各干两份工作的例子也比比皆是。这就迫切需要安全、经济上负担得起、方便和高质量的照顾儿童的设施。(应当指出一种令人震惊的现象，那就是许多军人家庭由于不能维持双亲干4份工作的闪击战式的就业节奏，被迫靠食品券和其他救济过活。一个在另一个大陆打仗的配偶得知其家属仅靠食品券过活，其士气不可能提高。)
像住房一样，照顾儿童的经费总是不够。军人们约有100万12岁以下的子女，其中约有半数是学龄前儿童。国防部在346个地点提供了托儿设施，只能容纳大约155000名儿童。目前几乎还有144000名儿童等待入托。
各军种都花了很大力气自行设法利用非政府拨出的资金来弥补不足，例如基地剧场和保龄球馆的营业收入和收取的托儿费。然而，要彻底解决托儿难题，只能靠国会采取行动和持续不断地提供经费。
国防科学委员会对于它所提到的存在问题的大多数领域都提出了一些建议。这些建议如能实现，将对弥补军人生活质量目前的欠缺大有帮助。许多建议的实现都在各军种的权限之内，因此毫无疑问，各军种定会照办。不幸，许多较为重要的建议要想实现，则须国会立法和拨款。国会会不会这样做，留待读者自己去判断。
国防科学委员会的报告建议将空军目前在许多领域内的做法推广到其他军种中去。这些领域包括托儿和住房，尤其包括教育。空军社区大学(后面将进一步介绍)由于示范性强而被特别挑出来加以推荐。
职业士官队伍的兴起
前面对国防部生活质量报告的介绍，为了解管理工作上的一项重大成就提供了有用的背景材料。这项成就就是创建了美国空军士官队伍，它被誉为世界上所有军种中最杰出的士官队伍。
许多人士都对士官队伍的质量作过评价。琼斯上将回忆说，在他担任驻欧洲美国空军司令官时，北约的军官们总是问他，美国空军士官队伍是怎样达到如此优秀的水平的。前战术空军司令部司令官罗伯特·拉斯上将很高兴地讲了由参谋长联席会议主席小威廉·J·克劳海军上将发起的苏、美两国军事领导人第一次互访的情况。苏联代表团中包括了克劳的对等官员、苏军总参谋长谢尔盖·F·阿赫罗迈耶夫元帅。该代表团日程中的一项是访问拉斯上将设在弗吉尼亚州兰利空军基地的司令部。
苏军领导人在离开美国前回顾访问情况时对克劳海军上将吐露说，给他们留下最深刻印象的不是先进的战斗机，甚至也不是消费品琳琅满目的军营食品店和军人服务社。他们已经预料到美国在这些方面处于领先地位，而且也承认这一点。但是，他们完全为美国的士官队伍所倾倒，因为苏联没有这样的士官队伍。在前苏联和现在的独联体国家，那些在美国通常由士官担任的职务——地勤组组长、炮长、乘员组组长、机场外场保养组组长等——总是由军官担任。
拉斯认为，苏联人对空军士官队伍作出这样的评价，其部分原因是他偶然选中了兰利发动机修理厂让来宾们参观。这座价值好几百万美元、每年要进行好几亿美元的发动机修理工作的设施是由——名一级军士长管理的。对此，来宾们惊讶不已。当他们发现这位一级军士长竟然是一位妇女时，他们加倍地感到惊讶。苏联人对这位担任工厂管理人的士官细加盘问之后，确信她是一位很像波将金 [ 译者注：格里戈里·亚历山德罗维奇·波将金是18世纪俄国陆军元帅，在开发黑海北部沿岸地区和领导黑海舰队的建设方面均起了促进作用，并曾担任过俄军总司令。 ] 的领导人。这位工厂管理人不仅对自己的工作和有关的复杂程序了如指掌，而且对她手下的工作人员和他们的工作也能如数家珍地一一介绍。这更使苏联人大吃一惊。
美国空军对士兵的要求多少有点不同于美国的其他军种，尤其不同于以比较频繁地更换人员为宜的陆军和海军陆战队战斗兵种。艰苦卓绝的地面战斗要由身强力壮的年轻士兵——扣扳机的人——去进行。为了进行这种战斗，建立一支由经验丰富的人员组成的强大后备队并在必要时召回他们服现役，也是合宜之举。因此，征召年轻人入伍，教会他们遂行地面战争的本领，然后在他们服役期满时用更年轻的士兵替换他们，这是具有经济意义的做法。
空军人员也要保持良好的体质，但是其他素质同样重要，因为他们要管理空军每种专业里的先进系统。在喷气发动机、洲际弹道导弹、先进电子系统和现代化精确制导武器(这里仅仅举出几个例子)等领域内担任管理职务，要有相当丰富的经验。由于空军像其他军种一样已经缩减，它的高级士官们的工作压力很大，不仅要管好自己的工作，同时还要训练新人。因此，留住经验丰富的人是他们所关注的最重要的事项之一。首次服役的空军士兵只有在服役期快满时才真正凭本事挣工资，因此必须让他们留下来再干一个服役期(如有可能，则再干几个服役期)，以便使训练投资得到合理的回报。一名在价值3000万美元的战斗机机身上漆上自己名字的年轻空军士兵，可能有一些文职技术人员——叫做“技术代表”——在其指导下工作，而这些技术人员所挣的工资有他的两倍之多。这些年轻士兵表现出了承担这么大责任的能力，因此在服役期满时成了民间劳动市场上的抢手货。优秀的士官管理人员的特征之一就是能够说服年轻的空军士兵，使之相信在空军中求发展比民间招募者提出的诱人条件更符合他们的长远利益。
鉴于前面提到的国防科学委员会生活质量报告的内容，要说服这些空军士兵似乎是不可能的事。但是，只要简短地回顾一下士兵队伍的历史，就会有助于看清情况并非如此，因为某些基本因素，包括朴素的爱国主义，始终保持着它们的感召力。
打破拥塞局面
第二次世界大战结束后的复员狂潮，不但严重削弱了美国陆军航空队，而且在美国空军于1947年成立时对士兵队伍也产生了影响，使这支队伍变成了“老龄军队”，拥有高级士兵军衔的人数过多，显得头重脚轻。这是因为那些愿意留下来的人大多资历很深，因而觉得度完职业军人生涯对他们有好处。其中许多人是在大萧条时期度过童年时代的，他们的愿望——用当时的话说——是获得“三热一居”，也就是3餐热食和一处栖身之地。这对于在30年代成长起来的人来说可不是小事，而且像别人一样，他们也想不到战后会出现持久的空前经济繁荣。
在尔后的几年内，高级士兵充斥士兵队伍的现象进一步加剧，因为出台了允许复员军官以军士长军衔再次入伍的条例。这样，一个因为失去了军官地位而不高兴的局外人，即使没有朝气蓬勃地履行士官职责的技能或兴趣，也可以以士官的最高军衔进入士官队伍。另一个问题是，与其他军种相比，空军的官兵比率较高，因此军官往往兼任通常可以由士官去履行的职责。
朝鲜战争的爆发又带来了另一个难题。空军再次迅速扩充，许多召回现役的后备役人员在1953年战争结束时愿意留下来。这些后备役人员的平民生活已经是第二次被打断了，因此许多人认识到，他们现已总共服现役8年或10年，不妨留下来再干10年或12年，以便获得退休待遇。这就使空军背上了所谓的“朝战包袱”——军衔结构失衡，高级士官太多，而E-1至E-5级的低级士兵则比较缺乏。
高级士官(其中许多人还要过好多年才能退休)过多的现象妨碍了晋升制度的顺利实施，因而失去了鼓励年轻士兵留队求发展的因素。到了要晋升的时候，晋升的人选又是由各单位自己的选拔委员会来确定，结果往往出现偏差，因为难免任人唯亲。士官队伍还被另一个问题拖累，那就是准尉军衔。空军从未真正界定过准尉军衔在军阶结构中的地位。准尉们通常是某个领域(例如财务、补给或医务)内的行政管理专业人员。他们占据了本来可以由士官担任的职务，这也堵塞了士官正常晋升的道路。
1958年新设了两个“超级级别”——E-8级(一级军士长)和E-9级(总军士长)，从而部分地缓解了晋升停滞的现象。这马上给军士长们提供了晋升的可能性，连带地也使军衔较低的士兵获得了晋升的机会。在增添超级级别后9个月，又作出了不再晋升为准尉的决定，于是巧妙地解决了准尉难题。自然减员使准尉的数量不断减少，直到70年代末最后一名准尉退休。多年来，由于空军武器系统日益先进，有了更多的职位可供军官担任，军官兼任通常可由士官去履行的职责的问题也得到了缓解。
晋升中残存的拥塞现象最终被两项措施冲破了。第一项措施是在士兵的伟大朋友、南卡罗来纳州民主党人、众议员L·门德尔·里弗斯的推动下采取的。作为众议院武装部队委员会主席，里弗斯召开了一系列听证会，从而导致1970年制定了空军士兵加权晋升制度。按照这一制度，晋升取决于一些客观因素，并且采用明确规定的加权标准，如在原级别上任职的时间和考试成绩。这些标准大多是士兵个人可以掌握的。例如，如果努力参加训练班的学习，就可以加分。这个制度还消除了任人唯亲的因素，虽然后来有人指责考试天生存在文化上的偏向，导致少数民族人员得分较低。为了解决这个问题，于是对考试进行了重新设计。
最后打破晋升中拥塞局面的第二项重大举措，显示了空军在搜罗动人的缩略语方面是多么的挖空心思。这次创造出来的缩略语是TOPCAP，即“完全客观的职业空军士兵计划”。该计划确立了空军士兵“不晋升就退役”的制度，也就是实行强迫退役的政策。1973年，对各级军衔的最高服役年限作了如下规定：E-4(相当于下士)或E-5级(中士)为20年，如果满20年未获晋升则必须退役；E-6级(上士)为23年；E-7级(军士长)为26年；E-8级(一级军士长)为28年；E-9级(总军士长)为30年。
除晋升问题外，还有其他因素对招募工作产生不利影响。其中最显而易见的因素是薪饷总是低于民间工资，这主要是因为立法者总是给军饷规定最高限额，以此作为限制联邦预算的一种手段。只有在差距太大导致官兵离队现象突出起来时，才采取一点“赶上”民间工资的措施。
薪饷只是报酬问题的一部分。军人在长期性调动驻地时要遭受损失，因为调动补贴永远不足以偿付把家搬到国内另一个地方或海外另一个洲所需的费用。在进行军饷分析时，从未作过定量分析的一个因素是，军人无法购房并长期居住，因而不能积聚房产抵债后的余值。如果他们选择购房，那么每次调动时不管贷款利率如何他们都要按市价购买。(直到60年代，军人家庭很少购房。70年代和80年代，购房比较普遍。但到90年代，由于房价上涨和利率高，买房比较困难。)许多军人在退休时才第一次购房，而其社区里的平民邻居们由于从未被迫搬家，此时已在归还最后一期抵押贷款了。
离家临时出差一般也很费钱。对于那些经常出差的人来说，这成了家庭预算中的一个重大开支项目。临时出差还有一个不民主的现象，那就是军官宿舍的质量一般尚可，而士兵的临时宿舍则在很长时间内都是简陋的露天营房。
另一个对服役(特别是对空军士官面临的挑战)具有深远影响的因素是，国会于1973年规定部队完全由志愿人员组成。空军及其前身一向都是由志愿人员组成的，但是在很长的时间内，这些志愿人员的入伍动机既有想当兵的成分，又有怕当义务兵的成分。1974年以后，可以说士兵们都有了高级士官们的那种长期观念，亦即在空军中服役是满足保卫国家这项社会需要的专职工作。此外，他们也认为自己选择的工作是合适的，因为可以受到先进技能方面的专业训练和获得接受额外教育的机会。
然而，对于事业真正有成者来说，另一项因素也极为重要，那就是与民间生活相比，空军提供了在年轻得多的时候就担负大得多的责任的机会。其部分原因是空军的规模和人员流动性大。工作变动较快，一有空缺，正在等待的并已作好准备的空军士兵就可以接手负责。
此项无形因素的重要性怎么强调也不过分。士兵们普遍渴望承担责任，而且由于恰当地履行了职责而得到的精神上的回报也成了许多人留在军内的主要原因。当士兵知道没有自己的专长飞机就不能准时起飞时，他就会感到非常欣慰。如果他的贡献得到同伴和上级的承认——通常不过是“翘一下大拇指”或者拍一拍后背，那就更加欣慰无比了。这种由于职责履行得好而产生的欣慰感并不限于做出了什么惊天动地的大事。从摆出一台琳琅满目的色拉的初级厨师，到在海湾战争中为实施打击而给飞机装上导弹的军械兵，从事各种层次上的各种工作的人们都可以获得这种欣慰感。共同的要求是空军的各级领导人都要确保承认和表扬所取得的成就。
军人退休制度是士官可用于吸引士兵留下来服役的一件法宝。对于尚处在首次服役期中的士兵来说，退休似乎遥远，但到第二个服役期结束时，退休就具有了真正的吸引力。在今天削减预算的气氛下，军人退休制度(退休待遇已经大大减少)正在受到责难，但是如果大加改变，将对入伍率产生不利影响，并对再入伍率产生灾难性的影响。
正如本章后面所示，完全由志愿人员组成的部队还有助于另一项重要工作的进行，那就是使妇女和少数民族人员普遍融入工作队伍。大量过去被忽视的人才一下子变得可以使用了，于是比较机伶的军官和士官们不失时机地对这种人才库加以利用。
空军总军士长
空军士官队伍素质的变化是两项因素共同发挥作用的结果：一是进入现役的所有系统要求人们具有越来越多的专业知识，二是这些系统要求人们承担更大的责任。这里所说的“系统”不仅包括诸如“民兵”式导弹之类的武器系统，而且包括由于实现自动化而越来越先进的会计、盘存、人事和其他许多系统。像萨金特·比尔科或比特尔·贝利小说中的中士那样不朽“老兵”的时代，亦即一个人在20年中都履行同样职责的时代，已经一去不复返了。现在每天都对士官队伍的才智和干劲提出新的要求。这种压力为大多数人所欢迎，因为它提供了出人头地的机会。对那些爱把办公桌上的文件漫不经心地摆弄来摆弄去，一心等着下班后寻欢作乐的旧式士官们来说，丧钟已经敲响了。
海军陆战队一向知道士官的价值，因此于1957年设置了“海军陆战队军士长”这个职位。美国陆军也在1965年7月仿效这一做法，设置了“陆军军士长”职位。关于在空军中也设立类似职位的议论在美国空军总部中遭到了反对，正式的理由是已经有了许多供士兵们使用的下情上达的渠道。空军参谋长约翰·P·麦康内尔上将则非正式地提出了一个更加有力的理由，他认为这个职位会被用作绕过现行渠道的另一条渠道。
像以往多次所做的那样，众议员里弗斯介入了这场争论，提议进行立法，在所有的4个军种内都设立一个高级士兵职位。他的法案未获通过，但是他所表达的意思却被有关人士接受了。1966年10月24日，麦康内尔上将宣布了设置“空军总军士长”一职的决定，并且率直地声称：“被选中担任此职的人将在合适的时间和地点被用作空军士兵队伍的代表，并将充当对空军士兵事务有影响的那些主张和建议的反应渠道。不打算让他置身于指挥系统或负责协调工作的参谋部门之内，但他将不受限制地与空军参谋部联系。”对这一职位的正式描述则稍微冠冕堂皇一点。空军总军士长的职责是“在与空军士兵有关的事务上对空军参谋长和空军部长提供咨询和协助”。这些事务包括士气、训练、福利、薪饷与津贴、纪律、晋升政策等等。传统的职责包括在正式社交活动中代表士兵队伍，担任各种士兵福利委员会的成员，以及随同空军参谋长视察基地。
按照士官队伍最优良的传统，每一任空军总军士长都对上述指示作了广义的解释，从而扩大了职能与职责，以适应自己的管理风格。这个职位远不是绕过正常渠道的后门，而是变成了处理士兵怨言的主要安全阀，往往在发生问题之前就把事情摆平了，原因很简单，那就是空军总军士长在士兵中声望很高。
事后很容易看清空军在这方面的成就：它把中队或联队军士长(总是被非正式地叫做“首领”或“兵头”)的神圣地位提高到了新水平，但是得到的信任和享有的权威未变。所有老练的官兵都知道，调到一个基地之后，必须首先跟军士长交朋友并取得他的信任。不管有什么困难——需要请假、缺少住房、士兵中有人恃强凌弱等等，军士长都能尽可能通过合法的途径解决，否则就用别的手段解决。空军总军士长一职设立后，它必然具有比军士长大好多倍的声望和权力。
1967年4月3日，第一任空军总军士长保罗·W·艾雷宣誓就职。1944年，艾雷作为第15航空队B-24轰炸机的无线电报务员兼机身中部射手，自意大利出发执行第二十次战斗任务，但被击落并当了战俘。他的表现可谓临危不惧，在降落伞下落时撕毁了密码本，然后点上一支香烟，边吸烟边欣赏景色。
俘虏的生活是艰难的，在随后的一年内，他的体重从正常时的150磅减到了100磅，但他活了下来，并在1945年5月被美军解放。他留在了军队内，后来当过冲绳那霸空军基地通信主管军士在那里，他因设计了电子装备的防腐蚀和防霉变程序而荣获了功勋勋章。在其后半生的职业军人生涯中，他一直担任军士长。
经过激烈竞争而被选中担任空军总军士长后，艾雷一开始就认为，给他规定的正式职责只是一些指导原则，每一任空军总军士长应当扩展自己的职责，以适应其特殊的才能。他还努力使空军总军士长被视为士兵的代言人，既不是为五角大楼装潢门面的人，也不是为不满分子进行游说的人。
他是在糟糕的时刻就职的。1967年，空军的超期服役率降到了10多年来的最低水平。艾雷不像多数人那样将这种现象归因于越南战争的不得人心，而是归咎于薪饷低、到边远地区任职太频繁、晋升制度不公平和到民间就业的机会极佳。他着手为改变有关的制度进行游说，主要是在应邀发表讲话的众多场合吐露自己的心声，包括在国会作证。
艾雷之后的11任空军总军士长都仿效他的做法。每一位都对空军总军士长的作用作一些调整，以适应自己的才能。没有人让这个职位变成麦康内尔将军所担心的正常渠道之外的通道。像任何一个庞大的机构一样，五角大楼有自己的一套惯例，其中最重要的一条是决不允许使你与他打交道的人蒙在鼓里。艾雷早就同所有士兵事务部门的主管军官建立了关系网，如果他得知就要出现麻烦——某个基地要发生骚乱、国会要就某个士兵的申诉进行调查等等，他定会在报告空军参谋长之前先让有关的主管军官知道此事。如果参谋长把主管军官喊去询问正在采取什么措施，这位主管军官总是可以马上回答：“是有这回事，将军。我们正在采取措施。我上午就把报告呈给您。”以后的历任空军总军士长都认真地沿用了艾雷的做法，结果是与空军参谋部的关系极为和谐。
随着时光的流逝，空军总军士长一职的声望和影响力与日俱增。历任空军总士长都被要求随同空军参谋长和国防部长视察各基地。空军参谋长和国防部长也越来越依赖空军总军士长提供士兵事务方面的建议。随着时代的变化，空军总军士长本身也发生了变化。空军总军士长艾雷的职业生涯是在B-24轰炸机上收发莫尔斯电码开始的，因此在五角大楼履行职责时靠一部电话机帮忙。第十任空军总军士长戴维·坎帕内尔不仅经常在外奔波，而且用电子邮件也能与他联系。此外，他还有直达线路与各有关部门相通。他为人热情，办事专心，总是面带笑容，并对空军的所有大事都了如指掌。像前任们一样，他对空军总军士长的职责也作了一些调整，以适应他个人的风格。他特别注意按指挥系统办事，如果有人问他一个问题，他在回答之后会毫不迟疑地告诉提问者，答案本来应当在中队或联队一级找到。如果他发现在本应提供答案的地方找不到答案，那就有了问题，于是会迅速采取行动加以解决。
1970年，士官队伍的结构由于设置了指挥官的高级士兵顾问一职而得到进一步加强。目前，在整个空军内约有230个高级士兵顾问职位，由高级士官担任，负责士兵与部队指挥官之间的下情上达和上情下达。(艾雷讨厌“高级士兵顾问”这个名称，认为它军事味道不足。他喜欢把这个职位叫做“空军机动司令部总军士长”或“第1战术战斗机联队总军士长”。)
起初，部队里的许多高级军官反对设置高级士兵顾问这个职位，认为这是在自己的办公室里安插坐探，此人对下忠于士兵，对上忠于空军总军士长。他们大错而特错了，因为高级士兵顾问像将级军官一样主要是忠于空军。这一职位很快被证明为十分有用，现在则被看成为保持空军的正常运作所不可或缺。
士兵专业军事教育
募兵人员最重要的工具之一是，军队可以为人伍新兵提供进一步受教育的机会。空军提供了多种多样的此种机会，有的是进行普通教育，有的(如士官学校)则专门为了满足培养领导人才而进行教育。
第一所士官学校由驻欧洲美国空军在1950年建立。此后，战略空军司令部于1952年在英格兰的西德雷顿也成立了一所士官学校。其他司令部很快效法战略空军司令部的榜样，于是进士官学校学习成了士官职业生涯不可或缺的一部分。在初期，老士官们有时千方百计地逃避入学，认为在职业军人生涯已经过半之际再回到学校里去是丢人的事，或者至少是有失身份的事。现在已不再有这种现象了，人们都热切地想上士官学校，因为“按照空军士兵晋升加权制度可以获得加分”。士官学校还提高了被任命为校长的高级士官们的声望。
随着各部队士官学校的积极成果变得有目共睹，空军于1972年在冈特空军基地创建了高级士官学校，其任务是培训士兵队伍结构中3个最高级别上的人员，使之能够应付70年代的新挑战。第一批学员于1973年3月3日毕业。在120名毕业学员中，有3名后来当上了空军总军士长，他们是托马斯·N·巴恩斯总军士长、詹姆斯·M·麦科伊总军土长和萨姆·E·帕里什总军士长。
高级士官学校每期对大约360名学员进行280个小时的训练。学员一般是39岁的一级军士长，军龄19年，并且已经获得了3年的大学学分。从高级士官学校毕业是晋升为总军士长的条件。
高级士官只是空军士兵教育所关注的部分对象。空军一向鼓励教育工作。1950年，亦即空军成立刚满3年，它就创建了校外进修学院，对在边远基地任职的人员提供特别有用的函授教育。校外进修学院的课程和在各基地参加这些课程的学习所取得的成果十分有益。但是，如果想使士兵队伍中拥有更多的受过大学教育的人员以满足现代技术的复杂要求，则还要作出更多的努力。
空军社区大学
最有直接用处的士兵专业教育校外机构是空军社区大学。该校的创建是对士官队伍中的两种现象作出的直接反应：一是士官从军官手中接过了一些中级管理职位，二是这些职位进入了高技术领域。(到1972年，空军70%以上的工作岗位被视为属于高技术领域。)
为了将士官教育水平提高到所要求的高度，要有一项所有士兵都可以参加学习并从中得到实际好处的教育计划。空军士兵发现很难使自己的正式和非正式学历形成前后一贯的连续学历并与所从事的工作直接挂钩。地方院校提供了涉及许多学科的就读机会，但几乎没有哪所院校能提供与许多空军专业(如军械或导弹维修)有关的教育。空军人员还面临着由于频繁调动而经常出现的难题：在调动过程中丢掉了学分，必须重修一遍学过的课程才能符合当地学校的要求。
经过多次紧张的调查研究，空军参谋长约翰·D·瑞安上将同意建立空军社区大学。1972年4月1日，该大学在得克萨斯州伦道夫空军基地正式成立。它将成为士兵们为获得某种学位而积累学分的教育中心，其教学计划还给士兵的业务训练和工作经历计算学分。
空军社区大学初建时，从空军7所主要的训练学校抽调了教学人员，并且借鉴了它们的课程设置。这7所学校是：5所空军应用航空航天科学学校、空军卫生学校和空军保密勤务学校。空军社区大学的第一项大任务是实施一项为期两年的教学计划，拓宽士官作为技术人员、管理人员和公民的知识面。
空军社区大学得到了迅速发展，与其他许多技术和专业学校建立了联系，并于1973年12月12日验收合格。到1980年，大学委员会赋予了空军社区大学应用科学准学士学位 [ 译者注：授予修满大学两年课程者的学位。 ] 授予权。
该大学的扩大并非没有遇到难题，尤其是在维持合格的教师队伍方面遇到了困难。1994年，该大学向前迈出了一大步，在实施授予技术与军事科学讲师学衔的计划时开始吸收其他军种的教官入校。
到1993年7月，空军社区大学已经成了世界上最大的多校园社区大学，在30个州、哥伦比亚特区和国外8个地点设有分校，拥有教师9000多人，授予144000余人应用科学准学士学位，每年注册入学的学员在375000人至515000人之间。
将空军管理风格的革命与士官阶层的兴盛直接联系在一起的一个最能说明问题的统计数字，是空军社区大学毕业生在3个最高的士兵级别中所占的比例。根据最新的统计，1994年12月，69.9%的总军士长、68.9%的一级军士长和42.2%的军士长是空军社区大学的毕业生。
50年的进步
50年来，士兵队伍已从“老龄军队”变成了航天时代的空军队伍。这一过程之所以能够实现，完全是因为具有非凡献身精神的士官队伍作出了无私的奉献，积累了丰富的经验，以及增长了才干。空军已经造就了一批第一流的管理人才，他们同士兵直接接触并以身作则地领导他们。在这一过程中，作为美国根本基础的强烈的爱国主义精神发挥了作用。士官们并不傻，知道工资低、工作量过大，但是由于出色地完成艰巨工作和此种出色表现得到普遍承认而产生的自豪感和满足感，使这支队伍保持了满员状态。
社会因素
在考虑薪饷和晋升方面的种种问题之际，空军像全国一样也受到了越南战争和种族问题恶化的震撼，被搞得措手不及。空军在处理使妇女和少数民族人员融入军队之类的重大社会问题方面也许并非尽善尽美，但毕竟已经带了一个好头。它起初在消除性别和种族歧视方面所作的努力卓有成效，比其他任何军种都强，比之全国则更是肯定好得多。因此，60年代和70年代非洲裔美籍士兵日益难以抑制的不满情绪使空军大感意外。
在消除对非洲裔美国人的种族隔离方面，空军一向做得比民间社会好，但实行起来并非一帆风顺。十分出人意料，空军最终消除种族隔离竟然是第二次世界大战中强行实施种族隔离所带来的直接结果。著名的特斯基吉 [ 译者注：美国亚拉巴马州地名，黑人飞行员曾在此受训。 ] 飞行员“试验”导致成立了隔离出来的第99驱逐机中队和后来的第332战斗机大队。这两支部队完全由技术精通的黑人飞行员和地勤人员组成，他们在极其不利的战斗环境中已经证明了自己的价值。
美国陆军航空队的许多领导人并非取消种族隔离的热心支持者，对于第332战斗机大队的表现也不完全赞赏。阿诺德将军曾坚持认为，黑人官兵只能在隔离出来的部队中服役，因为不隔离就会涉及一些具有爆炸性的社会问题。斯帕茨、埃克和范登堡将军都曾发表意见说，在战斗中维持隔离出来的部队比较困难，开销也较大，因此不是有效地使用资源的办法。他们没有看到，作为一个军种，陆军航空队(后来的空军也是如此)使种族隔离本身成了发挥效能的障碍。
这种障碍不仅仅是道义上的障碍，而且也是实际上的障碍。非洲裔美国人约占空军士兵的7%和军官的0.6%。鉴于当时非洲裔美国人群体在教育、文化和其他方面均处于不利地位，不可能在隔离出来的部队中保持各种军衔和各种技能的平衡配置。第332战斗机大队这支最著名的部队，在动员时由于兵源不足而不能扩充；如果投入战斗，它也不能获得补充兵员来维持自己的实力。在有些专业中，合格的非洲裔美国人多于空缺的职位；而在另一些专业中，空缺的职位则多于可用于填补这些职位的非洲裔美国人。
在空军顺利地为取消种族隔离而进行准备的过程中，有5个人发挥了最大的影响。他们是空军部长斯图尔特·赛明顿、他的助手尤金·朱克特、伊德沃尔·H·爱德华兹中将、理查德·E·纽金特少将和杰克·F·马尔中校。
根据经商的经验，赛明顿确信取消种族隔离从道义上看以及从费效比上看都是有意义的。他的信念得到了国防部长詹姆斯·福莱斯特的赞同和朱克特的有力支持。
在爱德华兹的敦促下，任命了一个由纽金特将军领导的小组去研究取消种族隔离问题。这说明爱德华兹、纽金特和马尔对这个问题都看法一致。种族隔离无效，也不可能没法使之有效。取消种族隔离则可以提高效能，并解决合理配备人才的问题。
马尔(朱克特后来称他是取消种族隔离过程中“不可缺少的人”)在杜鲁门下达军内取消种族隔离的命令之前就拟制了有关的计划。他还坚持使自己的计划得到采纳，把它作为执行总统命令的措施。他对取消种族隔离问题的看法完全是从实际出发的。他认为，不能忽视非洲裔美国人社会中可供使用的人才资源，但在继续实行种族隔离的情况下，这种资源就不能得到有效的利用。
根据爱德华兹的建议，空军确定了毫不含糊地拥护杜鲁门总统第9981号行政命令的方针，明确宣布希望由衷地遵守此项法令的精神和具体内容。空军此项方针的最重要的方面，也许是使各部队指挥官充分认识到了他们在遵守此项法令方面所负的责任。方针清楚地指出，他们不能推卸责任。
结果，空军从种族隔离状态迅速而顺利地过渡到了非种族隔离状态。第332战斗机大队的人员根据其指挥官小本杰明·O·戴维斯上校的指示均被分配到了空军其他部队中去。这位伟大的美国人是第一名陆军黑人将军之子，后来他自己也成了美国空军中的第一名黑人将军。他先是领导第332战斗机大队取得了辉煌的成就，后又领导了为取消种族隔离而进行的斗争。
到1952年6月，美国空军最后一支“全黑人”(当时的措词)部队的人员已经分散到了整个空军之中，而未引起人们的评头品足。在陆军几乎还未着手取消种族隔离之际，空军就已经完成了这一过程。在同一期间，海军只在这方面作了一些象征性的努力。(朝鲜战争推动了陆军取消种族隔离的工作。那时，对兵源的迫切需要压倒了顽固的种族隔离偏见。)
黑人社会一直密切注视着空军的表现。民权运动真正的守护神之一、由非洲裔美国人当老板的很有影响的《匹兹堡信使报》确实在1949年10月22日发表了一篇文章，题为《大功告成——空军完成取消种族隔离的工作》。这话说得有点为时过早，但是反映了非洲裔美国人社会当时所持的欣赏态度。几年后，《信使报》又刊登了一些通讯，冠以《朝鲜上空肤色黝黑的飞行员们》之类的标题，不仅突出报道了当时还是上尉(后来成了第一位非洲裔美国人上将)的丹尼尔·“花花公子”詹姆斯的事迹，而且宣扬了代顿·W·“捣蛋鬼”拉格兰中尉的战绩(他是第336中队的F-86飞机驾驶员，1951年11月28日击落了一架米格-15)。
空军为贯彻取消种族隔离的方针所作的努力在基地附近的社区中引起了好坏参半的反应。位于得克萨斯州布朗斯维尔附近的哈林根空军基地的指挥官，收到了当地白人教会的一封信，邀请该基地的全体官兵不分种族和肤色都去参加该教会举行的任何一次或者所有的宗教仪式。这是开先例之举，可惜并非所有的美国社区都是如此。
在南方，预料会出现麻烦，而且确实也发生了麻烦。空军可能已经取消了种族隔离，但是南方没有，因此调到南方某个基地任职，对于非洲裔美国军人及其家庭说来可能是件令人痛苦的事。外出旅行很困难。火车或公共汽车之类的公共交通工具上实行种族隔离。如果使用自备汽车，买汽油和润滑油都可能有困难，而且允许非洲裔美国人入内的饭馆极少，至于允许他们入内的旅馆那就更少了。黑人家庭很快就懂得了：如果必须自己开车去旅行，就要自带食物，并且尽可能到朋友或熟人家里借宿。
非洲裔美国军人痛苦地过着双重生活：在基地内享受着职业军人的待遇，而在基地之外，他和他的家属则要蒙受当地习俗加给他们的种种羞辱，包括在喝酒和休息的场所都要与白人分开，以及对任何白人都必须奴颜婢膝。
在人们可能以为伟大的自由与独立传统处于支配地位的北方，情况往往也好不到哪里去，在乡村尤其如此。那里的情况与所想象的正好相反，非洲裔美国人得不到良好的对待，人们以比南方人更粗鲁的态度——有时甚至使用暴力——把他们挡在城镇服务场所门外。缅因、密执安、蒙大拿、北达科他、南达科他和其他一些州的基地上的非洲裔空军士兵，纷纷向全国有色人种促进会和国会议员们投诉。空军还受到了压力，要它运用自己的经济力量迫使当地城镇居民改变态度。
艾森豪威尔政府在民权问题上的立场出奇地消极，但是约翰·F·肯尼迪总统念念不忘这个问题，并于1962年7月26日建立了由格哈特·A·格塞尔领导的武装部队机会均等委员会。格塞尔委员会发现，基地之外的生活条件对于非洲裔美国人来说不能忍受，因此敦促各军种采取积极措施改变这种状况。空军各级都很为难。部队指挥官们知道，他们只在基地范围内拥有管辖权，如果试图在基地之外强行取消种族隔离，就会破坏部队人员与城镇居民之间的关系。然而，他们也知道格塞尔委员会的分析是正确的。当地居民故意不让非洲裔美国军人在当地社区里租用住房，也不让他们进入理发馆之类的服务场所。对于他们的家属来说，情况通常更糟，因为建立取消种族隔离的学校也许是最使当地白人恼火的问题。
直到通过了1964年民权法和1965年选举权法，基地指挥官们才能开始发挥自己的影响。在民权法获得通过之后，空军修订并充实了第35-78号空军条例。然而，直到1969年，指挥官们方能对其属下人员说，除了不向任何人——不分种族和肤色——出租的房产外，其他房产均可租用。条例在每个地区都几乎立即产生了效力，但最南部例外，因为尚须作出更多的努力去改变那里存在了几个世纪之久的观念。1970年，条例对措词作了如下修改：“对于一切歧视军人及其家庭的……实行种族隔离的企业，指挥官将予以制裁，将其定为不准涉足的场所。”
这是军队干预社会。国防部长麦克纳马拉在1968年所著的《安全的实质：任职反思》一书中承认，这是利用军队去抨击他所谓的“令人痛苦的社会问题”。当时，军事领导人对麦克纳马拉的策略都进行抵制并表示不满。不出所料，南方的政客们则将这一策略视为警察国家的开端。然而，麦克纳马拉的政策收到了效果，因为尽管正在进行越南战争，军队还是在取消种族隔离方面继续走在全国的前面。
也许正因为如此，空军完全错估了全国种族关系的发展趋势，并且变得自满起来，直到1971年5月21日至24日在加利福尼亚州特拉维斯空军基地发生了4天的种族暴乱，才清醒过来。
一些被视为轻视黑人的事日积月累，终于引发了暴乱。有人投诉说，白人士兵和非洲裔士兵犯了同样的过失后受到的处罚却不同，关于在获得住房方面机会均等的规定也没有得到执行，基地指挥官禁止握拳敬礼，娱乐设施不合年轻的非洲裔美国人的口味。事态越来越严重，终于在一座兵营内因为电唱机音量问题而爆发了殴斗。
4天以后，135名空军士兵(包括25名白人士兵)被捕。空军十分难堪，因为此事已在全国大肆宣扬，而且不得不聘请70名民间律师一事也备受人们重视。在这次事件中，有30多人受伤，一人死亡——死于心脏病。
空军和国防部不再自鸣得意了。所有人员，不论军衔高低，均须接受种族关系教育。军官现在必须接受关于其“参与实行机会均等”情况的评定并记入其考绩报告。
在以后的岁月里，美国空军在种族关系领域所作的努力，一直尽可能对现实作出灵敏的反应。将个人表现报告同在实行机会均等方面所作的努力挂钩，立即产生令人起敬的效果。虽然有些人无疑还抱有偏见，但他们都把偏见掩饰起来，否则就会马上遭到严厉训斥。空军为在军队生活的一切方面实现平等而作的努力并非百分之百地成功。尽管作了很大努力，它未能大大提高黑人飞行员所占的比例，也未能使少数民族人员在较高的级别上拥有合乎期望的名额，但是它在继续解决这个问题。困难之一是，在招募十分合格的少数民族人员时要同民间企业竞争。民间会给受过良好教育的非常合格的少数民族人员提供就业机会，而且工资和福利都高于军队。已经进入军队并且干得出色的少数民族优秀青年同样成了对民间公司具有吸引力的潜在雇佣对象。多尔蒂将军讲了空军部长维恩·奥尔大力促使空军拥有更多的非洲裔美国人将军和女将军的情况。多尔蒂和其他一些人试图向奥尔说清楚，有可能成为将军的少数民族人员已被工业界用军队根本无力提供的高工资和高津贴抢走了。奥尔起初不相信，直到他坐下来看了一大堆个人档案，证明优秀的少数民族人员确已被更有吸引力的就业机会吸引走了之后，才相信了他们的话。
空军中的妇女
1965年，空军中准许妇女就任的职位总数已经减至4700个，而且这些职位主要限于文书、行政、人事、信息和医务等领域。有些人说，减少妇女就职机会的决定是李梅将军作出的，但另一些人对此加以否认。在60年代，不准妇女就任机上服务员和情报、气象、装备维修、指挥塔台等部门的专业职位，尽管她们在第二次世界大战中和进入50年代之后一直就任这些职位。
1965年11月，当时还只是一位上校的珍妮·M·霍尔姆被任命为空军妇女队主任，于是情况发生了转变。她将对妇女在空军中的作用发生巨大影响。她的杰出军事生涯是从1942年进入陆军妇女辅助队当女兵开始的。1971年7月16日，她成了空军中升为准将的第一位妇女。1973年6月1日，她晋升为少将——又是第一位升到这个级别的妇女。
在霍尔姆将军担任主任期间，空军妇女队的实力增加了一倍多，任职机会大为增多，制服也现代化了。由于她提出的许多倡议，妇女很快获准进入除战斗岗位外的几乎所有岗位。最难跨越的障碍也许是允许妇女进人飞行学校学习，但是这在1975年也开始实现了。
使妇女不受歧视地融入军队的工作能否成功，这取决于各部队指挥官的态度。此项工作曾经遇到一些困难，因为有几个大人物原则上反对让妇女进入空军。但是，他们的反对没有坚持多久，因为他们很快发现妇女是开发出来的又一个人才资源库。一个比较微妙的而又往往较难克服的障碍是男人的自高自大。
多尔蒂将军谈到了让妇女参加战略空军司令部维修工作时遇到的一些困难。他手下的一名主要维修人员顽固地反对让妇女到机场外场保养工作区工作，因为他不相信妇女能干得动那种活。一天上午，此人找到了多尔蒂，举出了他以为是反对妇女于维修工作的无可辩驳的论据。战略空军司令部的维修手册要求在一小时之内换好一架波音KC-135加油机上的交流发电机。多尔蒂手下的那位维修人员得意洋洋地说，妇女根本干不了这项工作，因为在拆4颗螺栓时要托住沉重的交流发电机，然后换一台新发电机，再托住它装上4颗螺栓。
多尔蒂问道，“你们基地上有多少电工？”此人回答说，“大概有150名。”多尔蒂说，“马上把他们都叫到维修台上来，让我们看看有几个男人能干得动这个活。”不出多尔蒂所料，很少有人能不要别人帮忙就干好这个活。于是，积极的领导克服了在让妇女走上一切工作岗位方面的又一个障碍。
到1996年，妇女已占空军总兵力的16%，其中包括女军官11937名、女士兵51417名。空军99%以上的职业领域和岗位都对妇女开放。少数几个岗位是根据国防部政策不对妇女开放的。国防部的政策规定，不准妇女在主要任务是直接从事地面战斗的部队中任职。没有哪一个职业领域把女军官拒之门外，但是她们不能走上某些岗位，包括不能驾驶某些类型的战斗直升机。本书所附大事记记录了妇女在空军中地位上升的过程，但是突出了某些关键的大事，其中最重要的是1973年建立了全部由志愿人员组成的军队。继此之后制定的国防部政策对配偶的权利未规定性别上的限制，并且取消了过去要求妇女在怀孕和(或)当了母亲后就非自愿退役的规定。
兵役革命的顶点是改变了妇女不得走上战斗岗位的政策，从而在“沙漠盾牌行动”中首次将大批妇女部署到了作战地带。在所部署的总共100905名空军人员中，有12.4%是妇女。1993年4月28日，暂停执行不准妇女驾驶作战飞机的规定，于是走向完全平等的发展趋势达到了顶点。珍妮·弗林上尉成了空军中第一位驾驶用于作战的麦克唐纳-道格拉斯F-15E战斗机的女飞行员。1995年，艾琳·柯林斯中校成了担任航天飞机驾驶员的第一位空军妇女，从而与弗林上尉的成就相映成趣。
在现有基础上发展壮大
管理革命充分利用了士兵的潜力和将妇女与少数民族人员完全融入空军生活所获得的新人才资源。这就为空军在越南战争之后的复兴提供了坚实的基础。在这次复兴中，新的领导人、新的军事理论和新的技术结合在一起，在20年内使空军发展成了与超级大国地位相称的军种。
